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Comment renforcer la résilience de votre entreprise pour les années à venir

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En 2021, les entreprises doivent à la fois réinventer leur modèle de main-d’œuvre et la conception même de notion de travail pour être résilientes et être capables de détecter les changements afin de réagir en conséquence, de manière répétée et à l’échelle souhaitée.

Votre business face au Coronavirus (COVID-19)

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À mesure que les stratégies et les objectifs commerciaux continuent d’évoluer, les entreprises vont devoir prendre des mesures volontaires et ne pas se concentrer uniquement sur l’efficacité si elles veulent réussir à valider leurs ambitions stratégiques et l’amélioration de leurs performances vis-à-vis de clients toujours plus exigeants.

Voici quelques conseils que votre entreprise doit adopter pour atteindre son objectif et faire face aux changements qui s’annoncent.

Prioriser la résilience à l’efficacité

Avant la crise provoquée par la pandémie de COVID-19, la grande majorité des entreprises étaient vraiment axées sur l’efficacité. En gros, cela signifie qu’elles essayaient de stimuler leur croissance en créant des processus très clairs, bien établis et parfois même rigides. Tous les employés savaient où ils étaient censés être, et on notait une standardisation des fonctions et des tâches à tous les niveaux.

Ce type d’organisation fonctionnait parfaitement pour la plupart des entreprises avant que la pandémie ne survienne. Mais ce que les experts en work design et en stratégie d’entreprise ont observé récemment, c’est qu’en cette période de bouleversements importants, la course à l’efficacité est en fait devenue un facteur de fragilité, et a rendu certaines entreprises vulnérables face au changement.

La rigidité nous empêche de réagir au changement

Actuellement, les entreprises semblent vouloir changer de modèle et évoluer vers plus de résilience, au détriment de l’efficacité. Dans la pratique, cela se traduit par les faits suivants : les entreprises s’efforcent de s’assurer qu’elles disposent de toutes leurs ressources, de tous leurs talents, et d’un work design prêts à être déployés rapidement. Les entreprises doivent être ultras réactives pour ressentir les changements continus et créer des solutions pour leur faire face.

Une chose qui a été vraiment intéressante à constater, c’est qu’au fur et à mesure que les entreprises traversaient la pandémie du mieux qu’elles pouvaient, la plupart d’entre elles ont été capables de réagir avec beaucoup de rapidité pour adapter leurs activités de production, mais pas de manière continue, et souvent au moyen d’une gestion sans perspective, et manquant de qualité à moyen terme.

C’est pour cette raison que les entreprises doivent être désormais préparées à des changements d’envergure, et mettre en place une organisation et un environnement de travail basés sur la notion de résilience durable.

La clé pour devenir résilient : les compétences

Le grand défi lorsqu’il s’agit d’acquérir des compétences essentielles est en fait le volume de compétences qui est requis aujourd’hui, mais aussi le fait que ces compétences évoluent très rapidement. Il a par exemple été constaté que, pour un type d’emploi qu’on peut qualifier de médian, le nombre de compétences requises a augmenté de plus de 10 % par an lors des 3 dernières années. Vous devez donc constamment remettre en cause les aptitudes et le savoir-faire de vos collaborateurs et de vos équipes.

Au moment même où nous nous exprimons, la moitié des compétences dont vos employés ont besoin pour faire leur travail sont des compétences nouvelles. Et ces nouvelles compétences remplacent pour partie les anciennes compétences, de telle sorte que les entreprises font face à un casse-tête : trouver les bonnes compétences au bon endroit et au bon moment.

Avant la pandémie, lorsque les entreprises avaient besoin d’améliorer leur efficacité, elles se tournaient vers une main-d’œuvre alternative pour augmenter leur efficacité. Aujourd’hui, de nombreuses entreprises adoptent un point de vue plus dynamique et se pose différentes questions : où, quand et comment le travail peut-il être effectué pour maximiser la productivité ?

Et elles se demandent également qui doit bien faire quelle tâche, entre les personnes travaillant au sein de l’entreprise et les sous-traitants.

Prioriser les compétences aux profils d’embauche

Un élément nouveau et notable sur lequel nous allons nous arrêter un instant, c’est le remodelage de la main-d’œuvre par les entreprises qui est une conséquence de ce que nous avons expliqué précédemment.

Ainsi, les entreprises vont désormais accorder la priorité aux compétences au lieu de recruter des profils. Et lorsqu’elles recherchent de nouveaux talents, elles se tournent maintenant en priorité vers ce qu’on pourrait qualifier de « marché des compétences », plutôt que de chercher du côté des pools de talents traditionnels.

Pour confirmer ce changement, citons l’exemple récent d’une entreprise qui souhaitait embaucher de nouveaux développeurs de logiciels, un type d’emploi assez courant pour de nombreuses sociétés aujourd’hui, notamment celles qui sont axées sur le commerce digital. Auparavant, beaucoup d’entreprises dans cette situation se seraient tournées d’abord vers l’extérieur, auraient fait leur recherche dans les pools de talents traditionnels, et recherche des candidats possédant des diplômes universitaires, d’écoles d’ingénieur, ou une expérience vérifiable dans le domaine de l’informatique, ou d’un autre secteur en rapport avec la technologie.

Or, en 2021, de plus en plus d’entreprises analysent la situation différemment, et réfléchissent de la manière suivante : « OK, il nous faut un développeur de logiciels, mais de quelles compétences réelles avons-nous en fait besoin ? »

Pour commencer, les décideurs de cette entreprise ont constaté que beaucoup de leurs collaborateurs qui n’étaient pas affectés à des rôles de développeur logiciel avaient cependant toutes les compétences requises pour exceller dans ce type de fonction. Ils ont donc été capables de trouver le bon candidat « out of the box », en élargissant leur champ de recherche à l’espace interne de l’entreprise. Et puis s’ils n’avaient pas déniché la personne idoine en interne, ils auraient appliqué la même stratégie de recherche, c’est-à-dire au-delà des pools traditionnels.

Ils ont donc pu compter sur des autodidactes, qui n’avaient peut-être pas forcément de diplômes universitaires. Tout cela pour dire que la recherche de compétences doit bien passer par un prisme élargi, qui ne se limite pas aux diplômes ou à l’expérience professionnelle.

Et puis, il faut ajouter qu’on observe des changements très rapides dans ce que les employés et les candidats attendent en termes de proposition de valeur d’emploi. Cela change de jour en jour, et alors que les entreprises cherchent à façonner et à modeler leur main-d’œuvre, il est également impératif que les responsables des ressources humaines puissent réfléchir à la création d’un EVP (Employee Value Proposition) réactif et évolutif.

Un modèle de main-d’œuvre hybride

L’approche ou modèle de main-d’œuvre hybride présente des avantages pour les entreprises et pour les employés. Ce modèle hybride peut être considéré comme une approche partagée où les employés, les gestionnaires et les dirigeants de l’entreprise partagent tous le travail à distance et les décisions de travail hybrides. C’est évidemment différent de ce à quoi de nombreuses entreprises sont habituées.

Premièrement, cela signifie que l’entreprise, les employés, et les gestionnaires devront avoir un socle commun d’attentes que les employés vont déplacer dynamiquement d’un site à l’autre, et ils le feront sans schéma fixe.

Cela signifie également que les décisions relatives au lieu et au moment où le travail est effectué ne seront pas ordonnées par l’entreprise. Elles seront basées sur la solution la plus logique pour stimuler la productivité et l’engagement des employés. Cela représente vraiment un monde nouveau pour de nombreuses entreprises.

La confiance est le moteur du succès de la main-d’œuvre hybride

Ce que l’on constate, c’est que l’une des principales conditions préalables au fonctionnement de ce modèle de main-d’œuvre hybride est la confiance, celle qui doit exister entre les gestionnaires et les salariés, en particulier.

Les managers doivent avoir la certitude que les employés travailleront de manière productive, qu’ils travailleront efficacement avec les outils mis à leur disposition, et ils doivent aussi être flexibles, et se sentir à l’aise dans cette nouvelle mobilité.

Ce modèle de main-d’œuvre hybride ouvre vraiment de nombreuses perspectives aux entreprises, car il pose des questions fondamentales : quelle est la nature d’un employé ? Comment est-ce que le travail doit être pensé en entreprise ? Et quelles sont les personnes qui possèdent les compétences pour faire ce travail ?

Une chose remarquable qu’il faut souligner à propos du modèle hybride, c’est qu’il permet aux organisations de rechercher les compétences essentielles qui leur donneront un avantage concurrentiel, et il leur permet de le faire en élargissant leur champ de recherche. Ils peuvent rechercher des travailleurs à distance, et des travailleurs dans des endroits où les salaires sont moins élevés, ce qui donne la possibilité de réduire à la fois les coûts des installations et les coûts d’acquisition de talents.

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